L’ambito di progetto. Definizione e confini

Il termine àmbito deriva dal latino ambĭtus, tradotto in italiano come “l’andare attorno”, e rappresenta uno spazio, circolare o no, compreso entro dati limiti nel quale ci si muove o si compiono determinate funzioni.

Nel project management il termine àmbito è utilizzato per circoscrivere i confini di un progetto, stabilendo cosa ne fa parte e cosa no.

Un progetto avrà avuto successo se al suo termine avrà realizzato ciò che era previsto nell’ambito, nei tempi previsti, con i costi stabiliti e con la qualità attesa, avendo gestito efficacemente le turbolenze derivate dai rischi . La sfida principale per un Project Manager è, quindi, quella di stabilire e mantenere nel corso della durata del progetto un equilibrio tra tutti questi elementi. Infatti, la variazione di uno di essi può avere impatti più o meno importanti sugli altri, fino a determinare, a volte, il fallimento dell’intero progetto.

Un esempio ne è il progetto della Città dello Sport di Tor Vergata a Roma. Secondo le notizie che si leggono in rete, l’ambizioso progetto, risalente al 2005, nasce dalla promozione dell’Amministrazione di Roma Capitale, per rivitalizzare le periferie di Roma con la costruzione di nuove opere a servizio del pubblico. La progettazione dell’opera viene assegnata all’architetto spagnolo Santiago Calatrava e prevede la costruzione di strutture polifunzionali per lo sport. L’opera ha un costo stimato iniziale di 60 ML di euro e deve essere completata entro il 2008. Nel frattempo, Roma si aggiudica i mondiali di nuoto del 2009 ed ecco che il progetto, ancora sulla carta, assume una nuova prospettiva che dà origine a diverse modifiche al progetto iniziale, per rendere l’opera adeguata ad ospitare eventi internazionali (ampliamento della capienza dei posti, costruzione di altre strutture dedicate alle attività natatorie, ecc). Nel 2006 l’architetto presenta il plastico finale dell’opera che diventa una struttura complessa e avveniristica.

I lavori iniziano nel 2007, ma nel tempo subiscono diverse battute d’arresto, a causa di cambi societari e vicissitudini giudiziarie che fanno accumulare ritardi e aumentano notevolmente i costi. A gennaio 2009, l’allora Presidente del Consiglio comunica ufficialmente che l’opera non verrà  completata in tempo per i mondiali (a giugno dello stesso anno) e che questi saranno ospitati nelle strutture già esistenti al Foro Italico. Si dice che a quel tempo l’opera fosse stata completata al 40% e si fossero spesi intorno ai 200 ML di euro.  Il progetto subisce una nuova battuta d’arresto e da quel momento in poi si susseguono una serie di idee e ipotesi di cambiamento della destinazione d’uso (tra cui anche quella di trasformarne una parte in un orto botanico), nel tentativo di portare in qualche modo a termine l’immensa struttura.

Da questo racconto si evince come i cambiamenti di obiettivi del progetto abbiano determinato degli importanti cambiamenti nell’ambito, con ripercussioni notevoli sui costi e soprattutto sui tempi di realizzazione divenuti incompatibili con l’evento dei mondiali 2009.

Dal punto di vista del project management, usando questo esempio ai soli fini didattici, non si può fare a meno di porsi delle domande:

  • era davvero questo il prodotto (cioè l’opera così come è stata ideata) di cui la comunità aveva bisogno?
  • è stata valutata la fattibilità dell’opera rispetto ai vincoli, in particolare rispetto al vincolo temporale corrispondente all’evento dei mondiali di nuoto?
  • si sarebbe potuta valutare una negoziazione in corso d’opera per ridimensionare il progetto e portarlo a conclusione in tempo?

La definizione e la gestione dell’ambito di progetto sono attività complesse che richiedono l’analisi ed il controllo di diversi aspetti:

  • L’identificazione dei prodotti da realizzare (deliverable)
  • I requisiti di progetto e dei prodotti da realizzare, garantendone la chiarezza e completezza ed evitando allo stesso tempo il cosiddetto fenomeno del “gold plating”(ovvero l’eccesso di rifinitura dei risultati)
  • I vincoli, non solo di tempo e costi ma anche di altra natura (ad esempio tecnologici, ambientali, infrastrutturali, di sicurezza, di performance, ecc.)
  • Gli stakeholder, sia quelli direttamente interessati nel fornire i requisiti di progetto e di prodotto, sia quelli che, in vari modi, potrebbero influenzare la stabilità dell’ambito
  • La rappresentazione dell’ambito in una forma strutturata che consenta di comprendere la sua composizione, di stimare la fattibilità in termini di tempi e costi e di facilitare le successive fasi di pianificazione, realizzazione e verifica
  • La valutazione dei rischi connessi
  • La documentazione, formalizzazione e accettazione da parte di tutti gli stakeholder coinvolti
  • I cambiamenti in corso d’opera e del fenomeno dello “scope creep”, cioè la tendenza a variare continuamente i requisiti
  • La verifica continua che l’ambito sia allineato agli obiettivi del progetto e l’eventuale adozione di azioni correttive

Come fare tutto questo? Le best practice di project management mettono a disposizione specifici processi, metodi e tecniche per poter definire e gestire l’ambito di progetto nel migliore dei modi.

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